Tvrtka koja prodaje građevinski materijal, prihod 3,6 mil. eura. Vlasnik mi kaže u travnju: budžet koji smo radili u prosincu možeš baciti. Pitam zašto. Kaže, cijene materijala su otišle gore 11 posto, najveći kupac koji je činio 15 posto prometa je stao s projektom, a sezona je počela tri tjedna ranije. Nijedna linija u budžetu više ne drži.
Ovo čujem redovito. Budžet se napravi u prosincu, do ožujka je zastario, i vlasnik se vrati na odlučivanje po osjećaju. Problem nije u tome što je budžet loš, nego u tome što je statičan. Fotografija iz prosinca. Što je branša nestabilnija, to fotografija brže blijedi.
Predložio sam rolling forecast na 6 mjeseci unaprijed, s mjesečnim ažuriranjem. Umjesto da u prosincu planiramo cijelu godinu i više je ne diramo, svaki mjesec ažuriramo prognozu za idućih šest. U travnju imamo stvarne brojke za prvi kvartal i svježu prognozu do listopada. Budžet iz prosinca i dalje stoji kao referentna točka, ali forecast je ono po čemu zapravo upravljamo.
Tri linije su dovoljne za početak: prihod po segmentima kupaca, bruto marža i operativni novčani tok. Ne trebamo projicirati 50 stavki, dovoljno je 8 do 10 koje nose 80 posto rezultata.
Format sam napravio u jednom Excelu: 18 stupaca. Šest prošlih mjeseci sa stvarnim brojkama, trenutni mjesec s procjenom, pet budućih s prognozom. Ispod svake prognoze kratka napomena zašto se promijenila. "Kupac X naručio 15 posto manje." "Cijena cementa porasla 8 posto od zadnje revizije." "Sezona počela tri tjedna ranije, prebacujem prihod iz lipnja u svibanj."
Nakon četiri ciklusa vlasnik je rekao da prvi put u 10 godina zna što ga čeka za tri mjeseca. Ne savršeno, ali dovoljno da pripremi likvidnost i dogovori rokove s dobavljačima unaprijed umjesto da gasi požare. Kad je u rujnu došla banka na godišnji pregled, vlasnik im je pokazao forecast sa stvarnim trackingom. Bankarka je rekla da je to prvi put da je klijent te veličine došao s nečim takvim. Pomoglo je kod produženja revolving kredita.
Pouka: rolling forecast nije zamjena za budžet. Budžet je plan, forecast je navigacija. Zajedno daju sliku: koliko smo odstupili i kamo zapravo idemo. Za firmu koja ima sezonski ili nestabilan prihod, forecast je jedini način da se upravlja likvidnošću prije nego nastane problem, a ne nakon.
Ako vam budžet iz prosinca svake godine zastari do ožujka, ne trebate bolji budžet. Trebate forecast koji živi.